If your car breaks down and you're walking on a lonely street at night and you think a mugger stands behind every corner, you're paranoid; if you think the streets are safe, you're stupid; if you think there might be some danger and stay wary but stay positive, you're smart.

Source: Dan Millmann, No ordinary moments, p. 195

Ist das Glas halb voll oder halb leer?

Die alte Geschichte: Wie sieht man das Glas: halb voll oder halb leer?

Da ist die Führungskraft Herr X. Akribisch genau hält er jede Abweichung von der selbst festgelegten Norm fest, da das eigene Weltbild das Maß aller Dinge ist. Bei jeder Gelegenheit lässt er seine Mitarbeiter wissen, was sie falsch gemacht haben und hofft so eine positive Entwicklung einzuleiten. Herr Meier gestern haben sie jenen Fehler begangen, heute haben sie dies falsch gemacht, vor einem Jahr jenes. Selbst wenn alles gut läuft, Ziele optimal erreicht werden, gibt es sicher ein Haar in der Suppe zu finden. Frau Huber schon wieder ein Beistrichfehler im eMail, ihr Bericht gestern hatte zwei Rechtschreibfehler, der heutige ist auch nicht viel besser und mein Mail gestern abend haben sie erst heute morgen beantwortet. Was soll das?

Der andere Herr Y. Er sieht sich sein Team an, die Stärken und Schwächen jedes einzelnen und die Ziele die er mit seinen Mitarbeitern zu erfüllen gedenkt. Er weckt Interesse an der Zielerreichung, zeigt Entwicklungspotenziale und Verbesserungsmöglichkeiten auf, weißt regelmäßig auf gemeinsame Erfolge hin und unterstreicht den Beitrag jedes Einzelnen. Er zieht die Aufmerksamkeit auf die positive Entwicklung. Da er selber von seinen Stärken weiß, lässt er auch anderen Raum und präsentiert die Erfolge seiner Mitarbeiter und lässt ihnen Raum zur Entfaltung. Bei Zweifeln im Team zeigt er auf, wie groß der bisherige Fortschritt und um wieviel näher das Team bereits dem gemeinsamen Ziel ist.

Und da gibt es noch den dritten, wie Woody Allen es formuliert hat im Film Scoop: Nein, das Glas ist nicht halb leer, es ist halb voll. Voll mit Gift.

Wenn man es sich in einer ideallen Welt aussuchen könnte, welche Führungskraft würde man als Vorgesetzten wählen?

Progress takes time - trust the process of training

A rich man, fond of felines, asked a famous Zen ink painter to draw him a cat. The master agreed and asked the man to come back in three months. When the man returned, he was put off, again and again, until a year had passed. Finally, at the man's request, the master drew out a brush, and, with grace and ease, in a single fluid motion, drew a picture of a cat - the most marvelous image the man had ever seen. He was astonished; then he grew angry. "That drawing took you only thirty seconds! Why did you make me wait a year?" he demanded. Without a word, the master opened up a cabinet, and out fell thousands of drawings - of cats.

Source: Dan Millman, No Ordinary Moments - A Peaceful Warrior's Guide to Daily Life, p. 131

"Kommt nur, kommt herbei,
ihr Sorgen, ihr Schmerzen!
Häuft euch auf meinem
schon beschwerten Rücken!
Damit mir nicht eine Prüfung erspart bleibt,
die zeigt, welche Kraft noch in mir steckt!"

Quelle: Inazo Nitobe, Bushido, S. 104

Teamwork

Öfter wurde ich gefragt, wie ich den vorginge, wenn es etwas Neues zu lernen gibt. Die Frage die sich zuerst stellt, in einem Organisationskontext, ist, was den neu bedeutet? Neu für mich oder neu für die gesamte Organisation?

Nur weil ein Thema für einen Mitarbeiter unbekannt ist, kann es längst in der Organisation praktikable Lösungen geben. In meinem Kampfkunstverein ist das Prinzip "das Rad nicht neu erfinden" gut eingeführt. Die Trainingssituationen zur Erlernung neuer Bewegungsabläufe finden mit einem Partner statt. Dabei gibt es keine fixen Trainingspartner, sondern es wird jedesmal mit einem anderen trainiert.

Mittlerweile hat der Verein 60 Schüler und gibt viel Raum für Training mit unterschiedlichen Partnern, von Anfängern bishin zu Meistern. Mit der Zeit kennt man die Persönlichkeiten und kennt ihre Interessen. Der Ablauf im Training ist wie Copy & Paste in der MS-Office-Welt. Ein Meister oder Schüler zeigt einen neuen Ablauf, beispielsweise Bewegungsabläufe die auf Seminaren erlernt wurden, vor und die anderen kopieren diesen Ablauf.

Ein paar Minuten wird das Grundkonzept mit einem Partner geübt und der Meister sieht sich die Abläufe an. Danach wird unterbrochen, allgemein Fehler angesprochen und Verbesserungspotenzial aufgezeigt. Wieder ein paar Minuten Training, Korrektur, Training, Korrektur... So können selbst unerfahrene Schüler schnell neue Abläufe entsprechend ihrer persönlichen Fähigkeiten in ihr Bewegungspotenzial integrieren.

Diese Trainingsprinzipien finden sich in funktionierenden Organisatione wieder. Wie nun vorgehen, wenn etwas "Neues" am persönlichen Horizont auftaucht? Erstmal die informellen Kontakte im Unternehmen bemühen. Weiß jemand etwas dazu? In Unternehmen geht das ganz gut über kleine tägliche Übungen, wie mit Kollegen Kaffee/Tee trinken, Mittagessen gehen, Laufen gehen, ins Fitnessstudio... alles ist gut, was hilft, informelle Kontakte aufzubauen.

Oftmals habe ich erlebt, dass Lösungshinweise zu einem Problem von Leuten kommen, die über die formelle Struktur nur sehr schwer erreicht worden wären. Im militärischen Bereich, war und ist eine formelle Organisation unerlässlich in Krisenzeiten. Eine Krise in der Kriegskunst ist Krieg, wohl eine der extremsten Formen der Auseinandersetzung in der sich Menschen bewegen müssen. Ohne eine formelle Struktur, in der jeder seinen Platz und seine Aufgabe kennt und das Ziel klar formuliert ist, ist es nahezu unmöglich tausende von Soldaten erfolgreich zu einem gemeinsamen Ziel zu führen.

Eine "Krise" im Finanzumfeld ist beispielsweise bei börsenotierten Unternehmen die termingerechte Aufstellung eines Jahresabschlusses. Wieso Krise? Wenn der Jahresabschluss in diesem Kontext nicht termingerecht erstellt wird, können Folgetermine wie Pressekonferenzen, Präsentation des Jahresergebnisses usw. nicht stattfinden. Mit entsprechendem Schaden für die gesamte Organisation.

Wie sieht es im Alltag aus? War jeden Tag Krieg? Was machen ausgebildete Krieger, wie die Samurais, in friedlichen Zeiten? Da perfektionierten sie die Künste, sei es die Kunst des Kampfes, des Schreibens, der Musik, was auch immer. Sie öffneten ihr kreatives Potenzial und verbesserten laufend ihre Fähigkeiten.

Wie kann das in einen Organisationskontext übertragen werden, in dem neue Herausforderungen auftreten? Erstmal festmachen was die Herausforderung bedeutet und ob sie neu ist. In einem Jahresabschluss vielleicht ein neues Bewertungsproblem? Was, wenn das zur Lösung notwendige Wissen im Unternehmen nicht vorhanden ist? Externe Spezialisten, Consulting. Jemanden beiziehen der es weiß, eine Lösung erarbeiten und in das Unternehmen kopieren, damit das Projekt gut weitergehen kann.

Und in Friedenszeiten nach erfolgreichem Abschluß des Projektes? Erstmal Erholung, damit das Team wieder zu Kräften kommt. Feedbackgespräche, was war gut, wo gibt es Verbesserungspotenzial und ist die Verbesserung für das nächste Projekt wichtig und notwendig? Schlußendlich Training zur Verbesserung der Fähigkeiten des eigenen Teams, damit das nächste Projekt gut laufen kann.

Und die nächste Herausforderung kommt bestimmt...